Im Beruf
Sich selbst besser verstehen, um ein zufriedener Mitarbeiter zu werden. Mitarbeiter und Teams verstehen, um eine bessere Führungskraft werden.
Allgemeiner Input
Inhaltsverzeichnis
Fachwissen allein reicht nicht aus
Laut FORUM BILDUNG werden die „zentralen Kompetenzen“ einer künftigen Bildungspolitik die folgenden sein:
1. Intelligentes Wissen
2. Anwendungsfähiges Wissen (verlötetes Wissen)
3. Lernkompetenz (Lernen des Lernens)
4. Methodisch instrumentelle Schlüsselkompetenz
5. Soziale Kompetenzen
6. Wertorientierungen.
Diese sechs Themen dienen der heiligen Dreieinigkeit gegenwärtiger bildungspolitischer Zielsetzungen:
I. Der Entwicklung der Gesamtpersönlichkeit
II. Der Teilhabe an der Gesellschaft
III. Der Beschäftigungsfähigkeit
Quelle: SZ 9./10.06.2001
Die Arbeitswelt von morgen
nach Opaschowski
1. Wertewandel: Leistung und Lebensgenuss werden gleichgewichtiger als heute beurteilt.
2. Kein Lebensgenuss ohne Leistung.
3. Lebensgenuss lenkt nicht automatisch von der Leistung ab.
4. Die Sinnfindung tritt immer mehr in den Vordergrund.
5. Der Faktor Bezahlung/Honorierung tritt in den Hintergrund, wenn der Sinn-Faktor stimmt.
6. Es entstehen viele neue Betätigungsfelder mit hohen Qualifikations-Niveaus.
Begeisterungsfähigkeit
Wenn Du begeisterungsfähig bist kannst Du alles schaffen.
Begeisterung ist die Hefe, die Deine Hoffnungen himmelwärts treibt.
Begeisterung ist das Blitzen in Deinen Augen, der Schwung Deines Schrittes, der Griff Deiner Hand, die unwiderstehliche Willenskraft und Energie zur Ausführung Deiner Ideen.
Begeisterte sind Kämpfer.
Sie haben Seelenkräfte.
Sie besitzen Standfestigkeit.
Begeisterung ist die Grundlage allen Fortschritts.
Mit ihr gelingen Leistungen, ohne sie höchstens Ausreden.
– Henry Ford
Kapital und Arbeit
Verlustquelle oder Gewinn-Bringer?
Kapital und Arbeit aus der Sicht menschlicher Verhaltensweisen betrachtet, führen zum unternehmens-verantwortlichen Eigentümer oder Manager auf der Kapitalseite und den unselbständigen Mitarbeitern im Unternehmen auf der Arbeitsseite. Gewinn und Verlust in einem Unternehmen hängen vom Grad der Harmonisierung zwischen diesen beiden Interessensgruppen ab, wobei die Kapitalvertreter für Initiativen und Ergebnisse die Hauptverantwortung übernehmen.
In Unternehmen, in denen man Gewinn erzielt, wird die Frage: „Brauchen wir einen neuen Menschen-Typ oder machen wir etwas falsch?“ nachrangig behandelt. Dies ist aber in solchen Unternehmen nicht der Fall, deren Existenz gefährdet ist oder die sich in der Verlust-Zone befinden. Unternehmens-Inhaber oder Manager, die, durch negative Ergebnisse im Unternehmen psychisch belastet, sich veranlasst fühlen, durch „hartes Durchgreifen“ den Ausweg aus der Problem-Situation zu suchen, stellen ein zusätzliches, oft nicht erkennbares Risiko für ein Unternehmen dar.
Der aggressive und autoritäre Unternehmens-Verantwortliche (Inhaber oder Manager), der häufig in kleinen oder mittelständischen Unternehmen zu finden ist, der sich lautstarker Ausdrucksweisen bedient, hat oft keine Ahnung, dass er im Verlaufe seines Berufslebens damit ein Vermögen verbrüllt hat.
Ein kleines Beispiel veranschaulicht dies sehr deutlich: Ein Mitarbeiter wird von seinem „Boss“ in rüder Art auf ein Fehlverhalten aufmerksam gemacht und in Anwesenheit anderer zurechtgewiesen. Setzt man die Normal-Leistung dieses Mitarbeiters mit 100 % an, dann reduziert sich das Leistungs-Niveau in der ersten Stunde nach der Maßregelung durch den Vorgesetzten auf 25 % der Normal-Leistung und erreicht erst nach einigen Stunden wieder 100 %. Fühlen sich andere Mitarbeiter durch das Chef-Verhalten betroffen, ohne dabei direkt angesprochen zu werden, dann ist auch hier die Verminderung der Normal-Leistung auf 75 % bis 50 % zu erwarten. Die Normalisierungs-Zeit ist zwar kürzer als die des unmittelbar Zurechtgewiesenen, aber nicht weniger nachhaltig in ihrer Auswirkung, wenn sich derartige Vorgesetzten-Aktivitäten wiederholen. Es ist hierbei ein ähnlicher Abbau aufgestauter negativer Emotionen zu verzeichnen, wie dies bei Alkohol-Konsum festgestellt wurde, und zwar speziell die „Rest-Alkohol-Menge“ betreffend (z.B.: wird innerhalb 24 Stunden zusätzlich Alkohol konsumiert, dann erhöht sich der Alkoholspiegel im Blut um die aufgenommene Menge + verbliebener Rest-Alkohol; bei Kraftfahrer-Kontrollen durch die Polizei wurden dann weit höhere Werte festgestellt, als man bei Anrechnung der zuletzt konsumierten Alkoholmenge erwarten durfte). Rechnet man bei einem Einzelfall, ohne Anwesenheit anderer Mitarbeiter, eine Leistungsminderung von zwei Stunden und bewertet diese Zeit mit einem Stundenpreis von € 20,–/Stunde brutto, zuzüglich € 18,– Lohn-Nebenkosten je Arbeitsstunde, dann entsteht ein Verlust von € 38,– in absoluten Werten. Berücksichtigt man einen Gemeinkosten-Zuschlag von 200 % zur Abdeckung der Unternehmens-Selbstkosten, dann ergibt sich ein Ausfall von € 114,–.
Dieses Beispiel zeigt bei den dabei zugrunde gelegten Minimal-Ansätzen bereits deutlich, welches Verlust-Risiko durch das rüde Verhalten des Chefs entsteht. Wird nun aber die Normal-Leistung einer Mitarbeiter-Gruppe von 10 Personen durch das Chef-Verhalten um 10 % vermindert, dann ergibt sich daraus ein Jahresverlust (bei gleichen Rechenansätzen wie vorstehend angeführt) von € 246.240,–; das sind € 20.520,– mtl.
Lohnt es sich folglich angesichts dieser besorgnis-erregenden Fakten, nach einem neuen Unternehmer/Manager-Typ Ausschau zu halten oder sich als Unternehmens-Verantwortlicher in seinem Verhalten zu ändern?!
Konflikt-Management
Definition „Konflikt“:
Die Auseinandersetzung oder der Kampf zwischen zwei gegensätzlichen Tendenzen.
I. Intra-personale Konflikte (Emotion vs. Sachbezug)
II. Inter-personale Konflikte (gegensätzliche Absichten mindestens zwei verschiedener Personen oder Gruppen)
III. Konflikt von Werthaltungen auf den Ebenen I. und II.
Lösung:
1. Bereitwilligkeit zum Erkennen der einzelnen Widersprüche unter I., Il., Ill.
2. Klare Darstellung der einzelnen Widersprüche
3. Einteilung in objektive und subjektive Widersprüche
4. Entscheiden, welche Konflikte wie gelöst, welche „in der Schwebe“ gehalten werden (agree to disagree)
Das Peter-Prinzip
nach Laurence J. Peter und Raymond Hull, 1969 (Auszüge)
1. Unfähigkeit kennt keine Grenzen.
2. a) Beschäftigte werden von einer Position, für die sie die Befähigung besitzen, in eine Stellung befördert, für die sie ungeeignet sind. Das heißt:
b) In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.
Oder umgekehrt:
c) Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.
3. Die Arbeit wird von Mitarbeitern erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.
4. Die vier Grundformen der Unfähigkeit sind:
a) physische Grenze der Leistungsfähigkeit
(Krankheit: Hoher Blutdruck, Magengeschwüre)
b) Grenzen der Fähigkeit in der Menschenführung (Fähig im Umgang mit Sachen, aber nicht mit Menschen)
c) Grenzen der emotionalen Fähigkeit (zu häufig oder konstant in tiefen emotionalen Befindlichkeiten verfangen).
d) Grenzen der geistigen Fähigkeit
Fehlen der intellektuellen Fähigkeit, mit abstrakten Begriffen umzugehen; daher Treffen von unlogischen Entscheidungen).
5. Wenn ein Mitarbeiter seine Stufe der Unfähigkeit erreicht hat, langt es nur noch zu
a) Ersatzhandlungen,
b) Spezialisierung auf Nebensächliches,
c) Einbildung statt Leistung,
d) völlige Belanglosigkeit,
e) Spezialisierung auf ein winziges Fachgebiet.