Im Beruf
Sich selbst besser verstehen, um ein zufriedener Mitarbeiter zu werden. Mitarbeiter und Teams verstehen, um eine bessere Führungskraft werden.
Führungskräfte
Inhaltsverzeichnis
Eigenschaften einer exzellenten Führungskraft
- Ihre höchste Befähigungsstufe ist ihre persönliche Bescheidenheit
- Sie richtet ihren Ehrgeiz ausschließlich auf das Unternehmen
- Wenn etwas im Betrieb schief läuft, richtet sie ihre Aufmerksamkeit zuerst auf sich
- Bei Erfolgen im Betrieb richtet sie ihre Aufmerksamkeit auf die anderen
Ergo: Sie ist sachlich im ureigenen Sinne, stellt sich aus dem Vordergrund heraus und ist
niemals charismatisch.
Quelle: Harvard Business Manager 4/2001
Zehn Verhaltensweisen von Vorgesetzten...
…die der Firma hohe Kosten verursachen
nach Hartmut Volk, 1998
1. Bevormundung
Mitarbeiter wollen Entscheidungs- und Handlungs-Freiräume. Sie brauchen einen Chef, der ihnen im Zweifelsfall mit Rat und Tat zur Seite steht und sie hernach wieder in Ruhe lässt.
2. Geheimniskrämerei
Mitarbeiter wollen wissen, was in der Firma los ist, wo es Erfolge und wo es Probleme gibt. Sie erwarten vom Chef, dass er die Rolle des Informations-Vermittlers übernimmt, der Interna nicht nur einigen Mitarbeitern zukommen, sondern alle an den Informationen teilhaben lässt, damit es keine Spannungen gibt und Arbeitsgruppen nicht zerfallen.
3. Entscheidungs-Schwäche
Mitarbeiter legen Wert auf eindeutige Aussagen, zügige Entscheidungen und Risiko-Bereitschaft. Halten sich ihre Vorgesetzten aus Angst, taktischer Vorsicht oder macht-politischem Kalkül bedeckt, reagieren sie mit Dienst nach Vorschrift.
4. Unberechenbarkeit
Mitarbeiter wollen wissen, woran sie sind. Bestimmt die Tagesstimmung des Chefs die Umgangsformen, werden Lob und Kritik willkürlich ausgesprochen, erweist sich Gunst als Maß aller Dinge, versiegt die Arbeitsfreude.
5. Sprunghaftigkeit
Mitarbeiter sind flexibel in der Vorgehensweise, aber beharrlich und zielorientiert in der Sache. Der Sinn ihres Tuns muss ihnen verständlich sein. Springen Chefs ohne nachvollziehbare Gründe planlos, unstet, ungeduldig von Ziel zu Ziel, fällt ihre Leistung ab.
6. Taube Ohren
Mitarbeiter haben etwas zu sagen. Doch sie wollen sich nicht nur mitteilen. Sie wollen mitreden. Kluge Vorgesetzte wissen: Leistung entwickelt sich im Dialog, Monologe töten jedes Engagement.
7. Innovations-Scheu
Mitarbeiter wollen Neues testen. Ihre Ideen sind teilweise eigenwillig, unorthodox und außergewöhnlich. Vorgesetzte, die nach dem Motto „so haben wir das immer gemacht“ stur in eine Richtung laufen, blockieren die Kreativität ihrer Mitarbeiter.
8. Misstrauen
Mitarbeiter wollen Fehler machen dürfen. Ein Chef, der jeden Fehler ankreidet, mit Misstrauen reagiert, verunsichert seine Mitarbeiter.
9. Besserwisserei
Mitarbeiter tasten sich an Lösungen heran. Nichts steht ihnen dabei mehr im Weg als ein neunmalkluger Vorgesetzter. Mitarbeiter wollen Unterstützung, doch sie brauchen keine Chefs, die alles besser wissen.
10. Selbst-Beweihräucherung
Mitarbeiter sind stark von ihrem Umfeld abhängig. Sie brauchen Anerkennung von ihren Kollegen und ihrem Chef. Sie sind bereit, den Erfolg als Gemeinschafts-Ergebnis zu akzeptieren, reagieren aber mit abrupter Leistungs-Verweigerung, wenn sich ein Gruppen-Mitglied, insbesondere der Vorgesetzte, in den Vordergrund spielt.
Ein guter Chef
nach Robert Schmid
- Ein Anleitender muss motivieren können.
- Ein Anleitender muss Selbsterkenntnis besitzen.
- Ein Anleitender muss führen.
- Ein Anleitender muss seinen eigenen Standpunkt aufrechterhalten können.
- Ein Anleitender muss koordinieren/integrieren.
- Ein Anleitender muss Organisations-Ziele attraktiv machen und auf die Individual-Ziele abstimmen.
- Ein Anleitender muss die Normen der Gruppe einhalten.
- Ein Anleitender muss komplexe Zusammenhänge durchschauen und komplex angehen können.
- Ein Anleitender muss Wesentliches von Unwesentlichem unterscheiden können.
- Ein Anleitender sollte nicht verwalten, sondern führen.
- Ein Anleitender muss Kompromisse schließen können.
- Ein Anleitender muss die Gesamt-Situation in Betracht ziehen.
- Ein Anleitender sollte längerfristige Perspektiven entwickeln können.
- Ein Anleitender muss die spezifische Situation erkennen, in der Führung stattfindet.
- Ein Anleitender sollte Führung nicht als eine Einbahnstraße auffassen.
- Ein Anleitender sollte gegenüber seinen Mitarbeitern für Feedback sorgen.
- Ein Anleitender sollte auf die Form seiner Führung achten.
- Ein Anleitender sollte zur Erhaltung einer gewissen Disziplin belohnungs-orientiert vorgehen.
- Ein Anleitender sollte mit Bestrafung und Tadel sorgsam umgehen.
- Ein Anleitender sollte keine Anordnungen geben, die nicht befolgt werden (können).
- Ein Anleitender sollte keine falschen Erwartungen erzeugen.
- Ein Anleitender sollte weniger Einzelkämpfer animieren, sondern Gruppenarbeit anleiten.
- Ein Anleitender darf sich bei sozialen Anlässen seinen Leuten nicht aufdrängen.
- Ein Anleitender sollte seine Mitarbeiter fordern und fördern.
- Ein Anleitender muss zuhören können.
Verfahren: Sozialkompetenz für Manager
Dieses Verfahren führst du folgendermaßen durch:
1., 2., 3., 4., 1. etc. bis du dir sicher bist, die Fragen erschöpfend beantwortet zu haben. Wenn du dabei eine Erkenntnis hast oder einen Anlass siehst, das eine oder andere an dir oder für andere Mitmenschen zu verändern, dann erfüllt dieses Training seinen vollen Zweck.
Tiefen-Mentaltraining
- Ich erinnere mich an eine Zeit, als ich mich realitätsbezogen verhalten habe.
- …, als ich mich realitätsfern verhalten habe.
- …, als sich jemand anderer realitätsbezogen verhalten hat.
- …, als sich jemand anderer realitätsfern verhalten hat.
- …, als ich Sachkritik geäußert habe.
- …, als ich mich emotional-kritisch geäußert habe.
- …, als sich jemand anderer sach-kritisch geäußert hat.
- …, als sich jemand anderer emotional-kritisch geäußert hat.
- …, als ich extravertiert war.
- …, als ich introvertiert war.
- …, als jemand anderer extravertiert war.
- …, als jemand anderer introvertiert war.
- …, als ich geistig schnell geschaltet habe.
- …, als ich geistig langsam geschaltet habe.
- …, als jemand anderer geistig schnell geschaltet hat.
- …, als jemand geistig langsam geschaltet hat.
- …, als ich gut organisiert war.
- …, als ich improvisieren musste.
- …, als jemand anderer gut organisiert war.
- …, als jemand anderer improvisieren musste.
- …, als ich mich logisch verhalten habe.
- …, als ich mich unlogisch verhalten habe.
- …, als jemand anderer sich logisch verhielt.
- …, als jemand anderer sich unlogisch verhielt.
- …, als ich systematisch vorgegangen bin.
- …, als ich systemlos vorgegangen bin.
- …, als jemand anderer systematisch vorgegangen ist.
- …, als jemand anderer systemlos vorgegangen ist.
- …, als ich mit dem Team zusammen gearbeitet habe.
- …, als ich Ego-bezogen gearbeitet habe.
- …, als jemand anderer mit dem Team zusammen gearbeitet hat.
- …, als jemand anderer Ego-bezogen gearbeitet hat.
- …, als ich Netzwerk-orientiert gehandelt habe.
- …, als ich linear-orientiert gehandelt habe.
- …, als jemand anderer Netzwerk-orientiert gehandelt hat.
- …, als jemand anderer linear-orientiert gehandelt hat.
- …, als ich präzise gearbeitet habe.
- …, als ich ungenau gearbeitet habe.
- …, als jemand anderer präzise gearbeitet hat.
- …, als jemand anderer ungenau gearbeitet hat.
- …, als ich mich innovativ/kreativ verhalten habe.
- …, als ich mich pragmatisch verhalten habe.
- …, als jemand anderer sich innovativ/kreativ verhalten hat.
- …, als jemand anderer sich pragmatisch verhalten hat.
- …, als ich mich an das Prinzip von Ursache und Wirkung gehalten habe.
- …, als ich mich nach dem Reparatur-Prinzip verhalten habe.
- …, als jemand sich an das Prinzip von Ursache und Wirkung gehalten hat.
- …, als sich jemand nach dem Reparatur-Prinzip verhalten hat.
- …, als ich geduldig war.
- …, als ich ungeduldig war.
- …, als jemand anderer geduldig war.
- …, als jemand anderer ungeduldig war.
- …, als ich mich Zusage-treu verhalten habe.
- …, als ich mich unzuverlässig verhalten habe.
- …, als jemand anderer sich Zusage-treu verhalten hat.
- …, als jemand anderer sich unzuverlässig verhalten hat.
- …, als ich mich Kunden-zugewandt verhalten habe.
- …, als ich mich Ich-Standpunkthaft verteidigt habe.
- …, als jemand anderer sich Kunden-zugewandt verhalten hat.
- …, als jemand anderer sich Ich-Standpunkthaft verteidigt hat.
- …, als ich Entscheidungsmut gezeigt habe.
- …, als mir der Mut fehlte, mich zu entscheiden.
- …, als jemand anderer Entscheidungsmut gezeigt hat.
- …, als jemand anderem der Mut fehlte, sich zu entscheiden.
- …, als ich auf der Grundlage von Fakten und Beweisen gehandelt haben.
- …, als ich mich einer anderen Meinung angepasst und dann gehandelt habe.
- …, als jemand anderer auf der Grundlage von Fakten und Beweisen gehandelt hat.
- …, als jemand anderer sich einer anderen Meinung angepasst und dann gehandelt hat.
- …, als ich mich korrekt verhalten habe.
- …, als ich etwas clever vertuscht habe.
- …, als jemand anderer sich korrekt verhalten hat.
- …, als jemand anderer etwas clever vertuscht hat.
- …, als ich mich des Risikos bewusst war und entsprechend gehandelt habe.
- …, als ich ohne Risikobeurteilung einfach spekulierend gehandelt haben.
- …, als jemand anderer sich des Risikos bewusst war und entsprechend gehandelt hat.
- …, als jemand anderer ohne Risikobeurteilung einfach spekulierend gehandelt hat.
- …, als ich mir ein Maximum an Informationen einholte und dann gehandelt habe.
- …, als ich es bei einem Minimum an Informationen beließ und dann gehandelt habe.
- …, als jemand anderer sich ein Maximum an Informationen einholte und dann gehandelt hat.
- …, als jemand anderer es bei einem Minimum an Informationen beließ und dann gehandelt hat.